Alles greift ineinander - oder greifen alle ins Leere?

Programm

In Abstimmung mit dem Portfolio Management wurde das Großprojekt definiert, Scope, Stakeholder, Kommunikationspolitik und die WBS mit Budget und Personalplanung festgelegt.
Die Linienorganisation ist mit im Boot und wurde mit dem Projekt-Programm verbunden.
Es kann losgehen.

 

Hoher Skill, hoch entwickelte Prozesse, ein optimales PMO - und dennoch Probleme?

Selbst wenn alles läuft, wie in einem großen Uhrwerk, so sind Multi-Projektumgebungen immer von Störungen betroffen, die sich aufschaukeln und teils drastische Maßnahmen erforderlich machen.

Woran liegt das?

Es kommen diverse Faktoren zusammen:

• Inhaltliche Probleme (Scope Creep, Planungsfehler, Lücken in der WBS)
• Personelle Probleme (Ressourcen stehen nicht bereit, Skill passt nicht zum Bedarf)
• Kulturelle Probleme (Fokus auf Linientätigkeiten, geringe Priorität auf Projekte, Abschottung)
• Probleme in der Kundenbeziehung (Verunsicherung, Claims)
• Weitere Rahmenbedingungen
  

 

Wirklich vorankommen 

Entsprechend dem Scope des Programms werden eine oder mehrere Gruppen von Projekten in eine Pipeline zusammengefasst und weiter von den zuständigen Projektleitern gepflegt und von diesen weiter entwickelt.

Der Program Manager entscheidet, wann ein Projekt in die Pipeline eingeklinkt bzw. herausgenommen und so auf Eis gelegt wird.

Mit den (Teil-)Projektleitern werden analog zum klassischen Reporting jeweils Termine für das Update der Projektpläne vereinbart. Nun werden mit der epicFlow Methode auf Basis des gemeinsamen Ressourcen-Pool die Fortschritte in der Pipeline, bisherige und künftig erforderliche Wirkungsgrade (Flow) je Projekt sowie die Belastung der Ressourcen und die anstehenden Engpässe sichtbar.

Es wird nur das "gemanaged", was aktuell das Projektportfolio bremst. So fällt es leicht, den Fokus in internen Priorisierungsgesprächen mit der Linienorganisation zu setzen und nachzuhalten. Durch die positive Wirkung auf das Projekt steigt die Sicherheit und die Motivation aller Beteiligten, da "sich ewas bewegt" und Management Attention wirkt sich für alle sichtbar aus.

Vor allem: Es wird nicht an Engpässen gearbeitet, die nicht akut sind.

Diese Vermeidung von Verschwendung ist ein Kernelement von LEAN.

Es ist daher kein Wunder, dass CCPM und LEAN gemeinsame Wurzeln haben.

 

Wir haben bereits ein Vorgehensmodell für Projekte. Das wollen wir behalten.

Ob nun PRINCE2 in einer IT-Service Organisation, SCRUM, SAFe, LESS, IPMA oder PMI, Ihre Investition in ein standardisiertes Vorgehensmodell bleibt erhalten. 

CCPM ist die Klammer um alle aktiven und geplanten Projekte und steigert die Effizienz um 25% oder häufig wesentlich mehr durch die Vermeidung von Reibung. Reibung meint hier alle wirksamen Engpässe, Überlasten in Ressourcen(-gruppen) und starken zeitlichen Verzögerungen zwischen Auftreten eines Problems und der Sichtbarkeit für das Program Management.

Es ist immer besser, das Problem früher als der Kunde erkannt zu haben.

Umso mehr, wenn Sie erkennen können, was mit allen anderen Projekten passiert, wenn Sie das neue Projekt zum geplanten Termin in die Pipeline einklinken. Sie sehen die Wirkung, ehe es alle anderen tun.

 

Multi-Projekt Simulation

Wenn heute ein Projekt stockt, werden die Ressourcen nicht frei und fehlen folglich in den anderen Projekten. Da üblicherweise Ressourcen mehr als einen Skill bereitstellen, werden alle Projekte in allen Skills der blockierten Ressourcen zum Opfer der Stockung.

Letztlich werden aus wenigen gelb gemeldeten Projekten bald flächendeckend rot gemeldete Portfolios.
Das zeigen wir Ihnen gern anhand des CCPM Multi-Projektsimulators.